Intervista ad Andrea Pietrini, Managing Partner di yourCFO Group, azienda innovativa che tramite la professionalità di manager frazionali sostiene le imprese nella creazione di strategie di crescita e raggiungere gli obiettivi di business desiderati.

Per le aziende che vogliono crescere uno dei terreni più complessi su cui muoversi è quello finanziario. Quali sono le possibili strategie?

Finanza e crescita sono un binomio indissolubile. Oggi la finanza offre parecchie opportunità, specialmente se si considera il processo di grande innovazione che la sta investendo; si pensi, ad esempio, al nuovo settore Fintech, ai PIR, allo sviluppo dei mercati per medie aziende come AIM o, molto più banalmente, ai tassi di interesse ai minimi storici.
 Proprio per questo, la prima strategia che mi sento di suggerire è quella di dotarsi di competenze interne che sappiano leggere l’azienda e il suo mercato, per elaborare le strategie finanziarie più adatte a sostenerne la crescita su due fronti: un fronte interno, dunque una crescita interna, organica, operata, ad esempio, affacciandosi a nuovi mercati in un processo di internazionalizzazione, ed uno esterno, per acquisizioni, operazioni che richiedono sia risorse finanziarie che - e vorrei dire ancor più - manageriali.
 Ciò premesso, qualunque azienda con ambizioni di crescita deve affrontare con decisione un problema tipico della struttura finanziaria delle aziende italiane, problema che ha sempre messo una forte ipoteca proprio sul processo di crescita del nostro sistema, e cioè la sottocapitalizzazione e l’eccessiva dipendenza dal debito. Questo dovrebbe essere il primo punto all’ordine del giorno in agenda di un imprenditore che vuole crescere. 


Parte della vostra attività di consulenza è dedicata al supporto operativo alle imprese nello sviluppo di nuove idee e rilancio dell’attività. Quali sono le sfide che l'attuale congiuntura finanziaria pone alle aziende?

Se la finanza in questo momento offre molte opportunità, come ho detto prima, pone anche numerose sfide dovute principalmente al cambio di atteggiamento del sistema bancario nei confronti delle aziende: queste erano abituate confrontarsi con un sistema creditizio ricettivo e nel giro di pochi anni si sono ritrovate invece a dover cambiare completamente prospettiva.

Le sfide sono molte: c'è quella dell'internazionalizzazione, della concorrenza dei capitali a livello internazionale, ma c'è la sfida soprattutto della crescita, perché il nostro sistema di piccole e medie imprese non è competitivo da questo punto di vista e spesso tale mancanza fa sì che eccellenze nazionali siano acquisite da realtà straniere: si pensi, ad esempio, al settore della moda.

Un tema nodale per la crescita è proprio il reperimento di risorse finanziarie necessarie per la crescita dell’azienda.

Uno dei servizi che offrite è quello dei manager temporanei, come funziona?

Più che di temporary manager parlerei nel nostro caso di fractional executive che è la tipologia di servizio che il nostro Gruppo sta portando in Italia. Il presupposto della nostra offerta risiede nel fatto che nel nostro Paese ci sono tante medie aziende che hanno bisogno di competenze manageriali di qualità. Questo accade sia per progetti legati allo sviluppo - si pensi ad una società che aspira a quotarsi all’AIM, che introduce nel capitale un fondo di investimento o che desidera emettere un minibond – sia quando l’azienda sente il bisogno di dotarsi di processi più solidi nell’area finanza in senso lato, ad esempio nella pianificazione, nel budget e nel controllo di gestione. In tutti questi casi le aziende hanno bisogno di risorse manageriali di qualità, vista la complessità dei progetti da affrontare, ma non necessariamente di una figura a tempo pieno. L'azienda interessata al nostro servizio pertanto vuole competenze operative di eccellenza, efficacia e velocità di esecuzione, flessibilità, tempestività nell’intervento e seniority. I nostri partner lavorano al fianco dell’imprenditore e del management mediamente per 2/3 giorni alla settimana, per un periodo minimo di tre mesi, ma che può arrivare anche a durare per più anni.

Tengo a dire che il processo di selezione in yourCFO è rigidissimo e prevede, in aggiunta a un profilo curriculare di eccellenza, declinato sia nella grande che nella media azienda, un master o MBA e/o un’abilitazione professionale, una lunga serie di colloqui di selezione e il superamento di un innovativo test HR sulle soft skill, che sono a nostro parere una caratteristica sempre più importante da valutare nel profilo di un manager.

In questo modo in nostri clienti possono avere a disposizione un manager con solide esperienze aziendali ad un costo sostenibile.

In questi anni di crisi la crescita organica è sempre più difficile e si prediligono spesso le linee esterne. Quali sono le criticità maggiori in un processo M&A?

Un processo di M&A, seppure molto importante per sostenere la crescita aziendale e per contribuire a superare velocemente il cosiddetto “nanismo” del sistema produttivo italiano, nasconde molte criticità.
 Le aziende acquisitive devono essere in primis consapevoli del fatto che, statisticamente, fusioni e acquisizioni distruggono più valore di quanto ne producano. Si sopravvalutano molto spesso i benefici della potenziale integrazione e se ne sottovalutano la criticità, soprattutto a livello organizzativo e di mercato. Tutti sperano che “2 più 2 faccia 5” ma spesso “2 più 2 fa 3”; la letteratura finanziaria è abbastanza chiara su questo e posso dire lo stesso per esperienza.

Tuttavia, anche in questo caso, a fare la differenza sono le competenze di chi progetta e guida l’operazione. Un’acquisizione, che è un'opportunità da cogliere se gestita in maniera corretta, può mettere a rischio il lavoro di una vita se la si affronta con leggerezza, con scarse competenze e senza il giusto supporto, magari spinti da un eccessivo ottimismo.

Che ruolo ricopre la tecnologia nelle moderne strategie aziendali?

La tecnologia, e in particolare la tecnologia digitale, sta diventando “la strategia”, oserei dire con un'affermazione che può apparire estrema; questo è il motivo per il quale abbiamo creato il verticale yourDIGITAL che lavora su questi temi in stretto coordinamento con il verticale yourCEO. Strategia aziendale e strategia digitale si intersecano e lo faranno sempre di più nel corso dei prossimi anni. L'accelerazione che stiamo vivendo a livello tecnologico sarà sempre più accentuata e in qualsiasi settore non si potrà fare a meno della tecnologia. A mio parere, molte aziende, in particolare italiane, non si sono ancora rese conto del cambiamento strutturale che sta avendo luogo e che, anche in questo caso, può essere un rischio o un'opportunità. La tecnologia è difficile da comprendere e deve peraltro sconfiggere la riluttanza delle aziende che spesso ragionano affermando: “si è sempre fatto così”. Purtroppo in questo momento di discontinuità e di rapido cambiamento il “si è sempre fatto così” non può più funzionare, soprattutto a livello strategico, e quindi è importante che le aziende comincino a pensare ad una strategia che contempli un contributo importante delle nuove tecnologie, spesso accompagnate da un ripensamento dei modelli di business.

In questo periodo di forte competizione gioca un ruolo importante ridurre i costi, abbassare il costo del debito, ottimizzare il capitale circolante. Come si possono realizzare questi obiettivi?

Ho toccato tutti questi temi in una piccola pubblicazione scritta un paio di anni fa che ho intitolato “I sette segreti del CFO”, che si può richiedere gratuitamente all’indirizzo http://www.yourcfo.it/richiedi-libro/. I temi della sua domanda sono proprio quelli tipici della finanza operativa e naturalmente le strategie da poter attuare sono moltissime e diverse da azienda ad azienda. Tuttavia ci tengo a toccare alcuni punti validi sempre.

La riduzione dei costi è fondamentale, ma la ricerca del risparmio non deve impoverire e rendere inefficiente la struttura, per cui è necessaria un'attenta analisi dei processi prima di procedere alle azioni di riduzione dei costi; il costo del debito si può in primis abbassare con un'adeguata scelta delle fonti di finanziamento e soprattutto migliorando il rapporto capitale proprio su debito; il capitale circolante è l'investimento più importante per un'azienda ed è molto spesso il più sottovalutato: liberare circolante permette all'azienda di avere una fonte di finanziamento già disponibile senza dover andare a chiedere soldi al sistema, ma per massimizzare il capitale circolante si devono presidiare con efficacia i processi, creare buoni rapporti con clienti e fornitori, gestire oculatamente il magazzino, disporre di un sistema di controllo interno attivo ed efficace e, ancora una volta, disporre della guida attenta di un direttore finanziario esperto.

Il contesto attuale pone le aziende di fronte a cambiamenti costanti, come si può creare un sistema di valutazione del rischio efficacie?

Più che di sistema di valutazione dei rischi “efficace” io mi sento ancora di parlare sistema di valutazione del rischio tout court, perché il tema del risk management in Italia è particolarmente sottovalutato, in particolare dalle aziende a guida imprenditoriale: io dico spesso che lo stesso ottimismo che spinge l’imprenditore ad essere tale, spesso lo porta a sottovalutare i rischi in azienda, talvolta anche i più semplici. Per citare un episodio che racconto spesso: in un'azienda dove mi chiamarono alcuni anni fa mi accorsi che l'unica copertura assicurativa presente era quella della RC Auto accesa per la vettura aziendale dell'imprenditore. Stiamo parlando di un'azienda da molte decine di milioni di euro di fatturato che non aveva alcuna copertura assicurativa per i rischi più banali (furto, incendio, magazzino...), rischi gestibili con semplicissime coperture assicurative: e credetemi… questa azienda non è un’eccezione. Io credo pertanto che si debba introdurre in Italia la cultura della gestione del rischio, ma anche in questo caso la cultura la si fa anche portando in azienda manager capaci che hanno già affrontato situazioni di questo genere in realtà complesse. Questo è peraltro un tipico caso in cui il risk manager non deve necessariamente restare in azienda 5 giorni a settimana, e con una buona analisi dei rischi, una buona impostazione dei sistemi di prevenzione e monitoraggio e una buona manutenzione degli stessi, si possono avere ottimi risultati con un perfetto rapporto qualità/prezzo, anche in una versione “frazionale” come quella che propone il nostro Gruppo.